Il 5 maggio scorso ho partecipato al Congresso Internazionale “Sustainable business. How women make the difference” durante il quale si è discusso di etica nel business e ruolo delle donne, competenze cognitive e competenze emozionali per i nuovi leaders, come ripensare la leadership al femminile, strumenti e investimenti per favorire un migliore work life balance.
Tra i tanti interventi, mi ha molto colpito quello di Franco Gnocchi, Senior HR Consultant & International Coach, Università Europea di Roma, dal titolo “Sostenibilità ed intelligenza emotiva: nuovi valori e nuovi linguaggi nelle organizzazioni” e ho pensato che potesse essere interessante confrontarci con il punto di vista maschile di un esperto del settore.
Buona intervista:
Parlaci di te, della tua formazione e di cosa ti occupi.
Attualmente sono Docente all’Università Europea di Roma dove insegno: Psicologia del lavoro applicata II – Orientamento Professionale. Sono inoltre partner e co-fondatore di un gruppo di consulenza sullo sviluppo e la gestione delle Risorse Umane che abbiamo chiamato Focus2People. Da 4 anni faccio il consulente e ho 20 anni di esperienza nella gestione delle risorse umane in grosse aziende. Sono un Coach certificato e vivo a Roma dal 2004. Sono sposato ed ho 2 bambine. In questo momento mi divido quindi, fra l’attività di Docente e Consulente. La docenza mi permette un continuo “allenamento” sui modelli teorici, la consulenza e la mia esperienza pregressa come dirigente di multinazionali, mi permette di confrontare in modo continuo questi modelli alla realtà concreta delle organizzazioni. Credo molto in un sano rapporto fra “teoria e prassi” e sono consapevole che senza una continua interazione fra queste due dimensioni non si abbia reale apprendimento.
In che rapporto sono intelligenza emotiva, leadership e miglioramento delle performance aziendali?
Credo che il rapporto fra Intelligenza Emotiva (IE per velocizzare) e leadership efficace, sia molto stretto. Dato che la presenza di una leadership efficace influisce profondamente sulle performances aziendali, per la proprietà transitiva possiamo affermare che, un alto livello di intelligenza emotiva in un’organizzazione, abbia buone possibilità di migliorare i risultati aziendali. Daniel Goleman, che ha affrontato in modo sistematico il tema dell’intelligenza emotiva nelle organizzazioni, nel suo secondo libro (che a mio avviso è anche il più applicativo), “Working with emotional intelligence”, attraverso una serie di studi, dimostra che i manager con le migliori performances (best performers) , si differenziano da quelli con un livello medio di performance (average performers) proprio perché in possesso di un maggior numero di competenze emotive rispetto a quelle tipicamente cognitive. Vi sono 5 domini fondamentali dell’intelligenza emotiva che si possono declinare in varie competenze:
Personali: autoconsapevolezza, autoregolazione, orientamento ai risultati;
Sociali: empatia e comunicazione.
E’ veramente difficile pensare che un leader o un manager di un’azienda possa essere efficace senza possedere un elevato quoziente emozionale (emotional quotient). Alcune competenze più tipicamente cognitive, ad es. la “pianificazione e controllo”, a mio avviso possono essere apprese attraverso delle tecniche formative, oppure possono essere delegate con maggiore facilità. Ma se un leader non ha un forte orientamento ai risultati, non sa essere un convincente comunicatore, un influenzatore o non sa intuire il contesto sociopolitico nel quale si muove, ben difficilmente sarà un leader efficace e con maggiore difficoltà si potrà formare su questi temi che sono tutti tipici dell’IE. Il tema comunque è molto vasto. In termini di trend si può affermare che le aziende oggi diano una maggiore importanza alle competenze emotive, cambiando una tradizione consolidata di tipo Tayloristico che al contrario dava più importanza alle competenze cognitive ed all’efficienza organizzativa.
Quali sono le tipicità della leadership al femminile?
Per rispondere a questa domanda vorrei ancora restare nell’ambito dell’intelligenza emotiva, affermando che a mio avviso le donne hanno un rapporto più consapevole con il mondo delle emozioni. Facciamo un esempio per essere più chiari. Il dominio emotivo dell’empatia, che potremmo secondo buon senso definire come la capacità di “vedere e percepire il mondo con gli occhi dell’altro”, richiede grande abilità di porsi in ascolto di colui che è “altro da me”. Significa accettazione dell’interlocutore nella sua diversità e differenze. Significa accettare che nel momento in cui io entro in contatto con una persona, questo contatto mi cambia. La relazione empatica è tipicamente circolare e non unidirezionale e il suo grande fascino, a mio avviso, sta nel fatto che è generatrice di costante cambiamento interiore. Il punto è che l’accettazione del cambiamento richiede forte autoconsapevolezza ed adattabilità. Posso consapevolmente cambiare soltanto se ho la percezione che questo cambiamento non mi smarrirà e se sono abituato ad entrare in contatto con il mondo delle mie emozioni. Ecco diciamo che le donne “abitano” con maggiore naturalezza il mondo delle proprie emozioni. A me pare che gli uomini al contrario siano più portati, nel contatto con “l’altro”, alla dimensione del controllo e della classificazione. Per tornare alla domanda, una tipicità della leadership femminile è, a mio avviso quella di essere maggiormente segnata dall’empatia rispetto a quella maschile. La capacità empatica è un elemento di grandissima importanza in un mondo globalizzato, dove oltre alle differenze generazionali e di genere saranno sempre più presenti molteplicità di contatti fra culture e visioni del mondo differenti.
Del resto esistono anche ricerche recenti che attestano il fatto che mentre la leadership maschile sembra essere caratterizzata dalla dimensione del controllo e da un approccio competitivo, quella femminile è maggiormente segnata dalla sensibilità verso lo sviluppo delle persone (people development).
Qual è il linguaggio della leadership femminile?
Se abbiamo appena detto che una delle caratteristiche di tipicità della leadership femminile è l’empatia, il linguaggio dell’empatia non può essere troppo tecnocratico, specialistico e quantitativo.
Vi sono vari modi a mio avviso, anche in letteratura, di definire questo concetto di leadership empatica: leadership risonante, interattiva, riflessiva. Ma tutte queste differenti definizioni richiamano ad un unico concetto, che è quello di una leadership capace di riflettere “l’altro” nei suoi bisogni di riconoscimento (in inglese il concetto di riconoscimento viene tradotto con rewarding, che significa la capacità di un’organizzazione di adattare le leve motivazionali alla specificità dei bisogni degli individui).
Il linguaggio più idoneo per “riconoscere”, non può essere un linguaggio formale, freddo e quantitativo, bensì un linguaggio narrativo, metaforico e simbolico.
Questo linguaggio, a mio avviso più vicino alla specificità della leadership femminile, è comunque tipico dei grandi leader che sanno indicare delle proiezioni nel futuro e permettono quindi più facili identificazioni di appartenenza.
In che termini la leadership femminile può garantire il work life balance e il miglioramento delle performance aziendali?
Io penso che le organizzazioni più evolute siano quelle in grado di garantire il più alto livello di benessere per i propri dipendenti. Il concetto di benessere è chiaramente diverso per ogni individuo che sta in un’organizzazione; per uno benessere significa più retribuzione, per un altro più possibilità di formazione e sviluppo, per un altro ancora più equilibrio fra vita privata e vita lavorativa.
Torniamo però sempre al concetto di riconoscimento: quanto più io, leader so riconoscere i diversi profili motivazionali, quanto più sarò in grado di motivare efficacemente. Quanto più sono in grado di motivare, maggiori sono le probabilità di migliorare la performance aziendale.
In questa catena, uno degli elementi vincenti in termini motivazionali è sicuramente il work life balance. Il concetto è abbastanza chiaro a tutti, in realtà WLB significa sia un approccio culturale alla vita organizzativa (dò importanza all’equilibrio sano, fra vita privata e vita lavorativa) , sia un insieme di strumenti coordinati fra loro per rendere più agevole la vita di chi lavora nelle organizzazioni (asilo infantile aziendale, palestra, abbonamenti per servizi diversi etc.).
Io penso che il tema del WLB si sia evoluto negli ultimi anni (in Italia meno che in altri paesi) anche per la spinta positiva delle donne. Sono cambiati i valori, in termini positivi si può dire che oggi vi è una minore spinta alla competizione individuale (la remunerazione, la carriera etc.) ed una maggiore sensibilità per i temi legati al benessere organizzativo. La leadership femminile su questo tema ha dimostrato e dimostra una particolare attenzione e quindi ci si può aspettare anche che in quelle aziende dove vi sia una maggiore presenza di donne a livello del top management e del management, gli interventi sul tema del WLB siano più frequenti e continui.
Nel convegno che abbiamo organizzato all’Università Europea il 5 maggio, su “Leadership femminile e sostenibilità”, questo tema è stato molto trattato, dimostrando ancora una volta la grande sensibilità delle donne sull’argomento.
Paola Santoro
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